Lo que dirigir una agencia de growth me enseñó sobre los equipos de producto
Cuando empecé a dirigir una agencia de growth, pensé que mi trabajo iba a ser simple.
Conseguir más usuarios, bajar el CAC, escalar lo que funciona.
Lo que no esperaba era que la mayoría de los problemas de growth no tenían nada que ver con los ads y todo que ver con cómo los equipos de producto piensan, deciden y miden.
Después de trabajar con varias empresas product-led, en su mayoría apps y fintechs, me di cuenta de algo incómodo: los equipos que más rápido crecen no solo ejecutan mejor. Tienen más claro qué es lo que realmente importa.
1. Los equipos de producto no pierden por malas ideas
Pierden porque el feedback llega demasiado tarde.
Desde afuera, muchos equipos de producto se ven ocupados:
- features que se lanzan
- flujos que se rediseñan
- discusiones largas sobre detalles de UX
Desde el lado de growth, el problema suele ser obvio:
- ninguna métrica única atada al cambio
- ninguna dirección ni magnitud de impacto esperada
- ninguna fecha límite para decidir si funcionó
Si después de 7 a 14 días no podés decir "esto movió (o no) X", no fue un experimento. Fue solo actividad.
Dirigir una agencia fuerza esta disciplina, porque hay alguien externo que paga y pregunta qué cambió.
2. "Más data" rara vez es el problema
La fragmentación sí lo es.
La mayoría de los equipos ya usan múltiples herramientas:
- GA4
- MMPs
- product analytics como PostHog
- plataformas de ads
- dashboards apilados arriba de todo eso
Y sin embargo las preguntas básicas siguen sin respuesta:
- qué comportamientos predicen realmente la conversión
- dónde se traban los usuarios antes de llegar al valor
- qué separa a los usuarios que pagan de los que no
El problema no son las herramientas. Es que nadie se hace responsable de conectar las señales entre herramientas en una sola historia.
Las agencias están obligadas a hacerlo por default. Los equipos de producto, muchas veces, no.
3. Los mejores equipos de producto son metrics-led
Los equipos más fuertes con los que trabajé comparten un rasgo: discuten sobre métricas antes de discutir sobre soluciones.
Son explícitos sobre:
- qué significa valor en su producto
- qué métrica representa ese valor
- qué debería moverse si un cambio funciona
Siguen construyendo features. Siguen refinando flujos. Pero cada decisión está anclada a un resultado medible. El gusto y la intuición siguen siendo parte del proceso, pero se tratan como hipótesis a validar, no como conclusiones a defender.
El growth no es algo que "delegan" para después. Ya está embebido en cómo se eligen las prioridades.
4. Lo que las agencias ven y los equipos de producto suelen pasar por alto
Dirigir una agencia de growth te da distancia. Esa distancia genera reconocimiento de patrones.
Empezás a notar cuándo:
- los equipos construyen de más sin aprender
- los roadmaps se expanden mientras el entendimiento queda plano
- se culpa al marketing por un valor de producto poco claro
La mayoría de los problemas de growth no son problemas de adquisición. Son problemas de claridad de producto que solo aparecen cuando sube el tráfico.
Cuando los ads dejan de escalar, suele ser porque la señal del producto nunca fue lo suficientemente fuerte.
5. La única pregunta que obligaría a responder a cada equipo de producto
Todas las semanas:
"¿Podríamos explicar en una sola oración por qué los usuarios crecen o convierten?"
Si la respuesta cambia según a quién le preguntes, ese es el verdadero cuello de botella.
Ningún roadmap arregla eso.
Dirigir una agencia de growth no me enseñó a escalar ads. Me enseñó lo expuestos que quedan los equipos de producto cuando el growth fuerza la claridad.
El growth no es un canal. Es lo que pasa cuando las decisiones de producto están atadas a la realidad.
Publicado originalmente por Valentin Morales, Director de Martech, en Medium.
https://medium.com/@valentin42401/what-running-a-growth-agency-taught-me-about-product-teams-3cbfdef4fd1e